많이 웃으면 많이 팔 수 있다.

많이 웃으면 많이 팔 수 있다.
연기자를 동원, 그중 50명은 시종일관 웃음을 띠고,50명은 무표정한 상태로, 나머지 50명은 험상궂거나 신경질적인 얼굴로판매를 하는 실험을 했다.그 결과 놀랍게도 웃음팀은 목표량의 3~10배까지 팔았고,무표정팀은 목표량의 10~30%를 판매한 반면,인상을 쓴 팀은 전혀 팔지 못했다.- 프린스턴 대학 판매연구소 제이슨 박사

판매원들은 95%의 이성과 5%의 감성으로 고객에 다가가지만고객들은 5%의 이성과 95%의 감성으로 판매원을 대합니다.95%의 감성에 결정적 영향을 미치는 것이바로 미소와 웃음입니다.전설적 자동차 판매왕 '조 지라드'는'웃음의 위력을 알지 못하는 세일즈맨은결코 성공할 수 없다'고 단언합니다. (이요셉 한국 웃음연구소 소장의 글 참고)

위기에 더욱 빛나는 낙관주의

위기에 더욱 빛나는 낙관주의
체스티 풀러 장군은 아군이 적군에게 완전히 포위돼고립됐다는 보고를 받자 이렇게 말했다. “우리는 포위됐다.... 덕분에 문제는 간단하다!. 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다!”- 미해병대 장군 Chesty Puller

현대경영에서 위기는 특별한 상황이 아닌, 상수(常數)가 되었습니다.위기가 닥치면, 조직 구성원들은 초조와 불안, 혼란에 휩싸입니다. 이럴 때 리더도 같이 흔들리면, 조직은 침몰하는 수밖에 없습니다.담대한 낙관주의와 긍정적 사고를 바탕으로 위기를 기회로 반전시킬 때, 리더의 진가가 드러납니다.

비고객을 관찰하라.

비고객을 관찰하라.
비고객들이 항상 고객들 보다 수가 많은 법이다.거대 소매점 체인인 월마트는 미국 소비재 시장의 14%를 점유한다.그것은 결국 시장의 86%는 고객이 아니라는 것을 의미한다.그 86%를 연구해야 한다.- 피터 드러커

드러커는 성공기업이 되기 위해서는 기업 밖에서 무엇이 일어나는지,특히 ‘고객이 아닌 자들’, 즉 비고객(noncustomer)을관찰하는 것이 중요함을 역설하고 있습니다. 물론 기존 고객들을 제대로 알고,그들에게 보다 높은 가치와 서비스를 제공하는 것이 중요합니다.그러나 근본적인 변화의 최초 징후는자신의 고객이 아닌 자로부터 나타난다는 점에서 이는 놀라운 통찰력이 아닐 수 없습니다. .

서른 여섯에 부사장이 된 아이아코카

서른 여섯에 부사장이 된 아이아코카
리 아이아코카가 서른 여섯 살에 포드 자동차 부사장에 임명되었을 때,아이아코카 만큼 기뻐하고 놀란 사람도 없었다. 그는 리하이 대학 시절 이미 포드 자동차의 부사장이 될 목표를 세웠다. 서른 다섯 살까지 말이다. - 세스 고든 보고서

여러 사람에게 공개적으로 밝히는자기 비전을 확고히 가지고 있는 3%의 사람들만이큰 성공을 거둔다고 합니다. 미래에 큰 성공을 거둘 3% 클럽 가입을 위한 첫 관문인‘10-20년 후의 명확한 자기 목표와 사명, 즉 자기 비전을 수립하는 것’을더 이상 미루지 말고, 꼭 해내길 바랍니다.

떠날 사람이라는 것을 알 수 있는 두 가지 질문

떠날 사람이라는 것을 알 수 있는 두 가지 질문
그가 떠날 사람(내보내야 할 사람)이라는 것을 어떻게 알 수 있을까에 관한두 가지 질문은 다음과 같다.1. 이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가? 2. 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까? - Good to Great

글로벌 선진 기업들은 공통적으로 인간존중 경영을 합니다.우리 기업들도 인간존중 경영을 합니다. 그러나 그 의미는 서로 다를 경우가 많습니다.일례로, 글로벌 기업들은'자사에 적합하지 않은 사람에게는 새로운 기회를 가질 수 있도록 하는 것'을, 우리 기업들은 '평생고용'을 인간존중이라 생각합니다. .

감옥과 수도원의 공통점과 차이점

감옥과 수도원의 공통점과 차이점
“감옥과 수도원의 공통점은 세상과 고립되어 있다는 점이다.그러나 차이가 있다면, 불평을 하느냐, 감사를 하느냐 그 차이뿐이다.감옥이라도 감사를 하면 수도원이 될 수 있다”- 마쓰시타 고노스케

긍정적 사고와 매사에 감사할 줄 아는 자세의 중요성을 역설하고 있습니다.80이 넘어서도 '스스로 청춘‘이라 생각하던마스시타 고노스케의 적극적, 긍정적 사고방식이 느껴지는 좋은 글귀입니다.매사는 맘먹기에 달려 있습니다.환경이 바뀌길 기다리느니,자기 맘을 먼저 바꾸는 것이 어쩌면 훨씬 쉬운 해결책일 수 있습니다.

판매와 마케팅은 정반대이다

판매와 마케팅은 정반대이다
판매와 마케팅은 정반대이다.같은 의미가 아닌 것은 물론, 서로 보완적인 부분조차 없다.어떤 형태의 판매는 필요하다.그러나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다.마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.- 피터 드러커

마케팅 대가 필립 코틀러도 비슷한 얘기를 하고 있습니다.광고보다는 홍보가, 그리고 고객들이 입소문을 내주는 것이 더 큰 마케팅 효과를 가져온다는 것도 같은 맥락이라 생각합니다.저도 ‘판매가 필요없는 사업’을만들겠다는 목표로 신사업을 추진 중입니다.

의사소통에서 당신이 범할 수 있는 최대 실수

의사소통에서 당신이 범할 수 있는 최대 실수
“설득력 있는 의사소통에서 당신이 범할 수 있는 최대 실수는당신의 견해와 감정 표현에 최우선 순위를 두는 것이다.사람들이 진정으로 원하는 것은자기 말을 들어주고 자기를 존중해 주며, 이해해 주는 것이다. 당신이 자기 말을 이해하고 있다고 느끼는 순간, 사람들은 당신의 견해를 이해하려는 동기를 부여받는다” - 펜실베니아대 교수, 데이빗 번스

리더십에 관한 학습을 하면서 크게 배우고 깨달은 것 중 하나가, 바로 경청의 중요성입니다. 많은 다짐과 각오에도 불구하고, 경청을 잘 못해 고민입니다.다시 한번 각오를 새롭게 해봅니다.2004년에는 경청하는 리더가 되겠다고,,,,

페덱스사의 1:10:100 법칙

페덱스사의 1:10:100 법칙
서비스 부문에서 말콤 볼드리지 상을 수상한 페덱스에는1:10:100의 법칙이라는 것이 있다.불량이 생길 경우 즉각적으로 고치는 데에는 1의 원가가 들지만,책임소재나 문책등의 이유로 이를 숨기고그대로 기업의 문을 나서면 10의 원가가 들며,이것이 고객 손에 들어가 클레임으로 되면, 100의 원가가 든다는 법칙이다.

쉽게 수긍이 가는 얘기이며, 실제로 기업 현장에서 많이 활용되는 개념입니다.(국내 건설업체등에서 설계단계 포함, 1:10:100:1000의 법칙으로 활용).품질이 핵심 경쟁력이 되는 상황에서, 설계 단계에서 부터, 불량을 제로화 할 수 있도록 하는 것이 고객만족과 경쟁력 확보를 위한 최선의 방법임을 늘 명심해야겠습니다.

80/20 법칙과 80/20/30법칙

[앵콜] 80/20 법칙과 80/20/30법칙
수익성에서 상위 20%를 차지하는 고객이 전체 이익의 80%를 차지하는 것을80/20 법칙이라 한다. 이 공식은 최근 20/80/30 법칙으로 수정 보완되었다. 하위 30% 고객이 기업 잠재이익의 절반 가량을 감소시킨다는 것이다.- 필립 코틀러

모든 고객은 유지할 가치가 있는가? 그렇지 않습니다.조만간에 이익을 안겨줄 가능성이 희박한 고객이라면 유지할 가치가 없다고 전문가들은 말하고 있습니다. (주)벽산 김재우 사장님(현재 아주그룹 부회장)도 ‘수익성 없는 고객’을 대폭 정리한 것을혁신 성공의 주요 요인으로 들고 있습니다.

[앵콜] 부하직원의 마음을 휘어잡는 단 한마디의 말

[앵콜] 부하직원의 마음을 휘어잡는 단 한마디의 말
엘리트 관료집단의 본산인 대장성에서는 노골적인 불만이 표출되었다. 다나카는 1분도 안되는 취임사 한마디로 우려와 불만을 일거에 해소했다“여러분은 천하가 알아주는 수재들이고, 나는 초등학교 밖에 나오지 못한 사람입니다.더구나 대장성 일에 대해서는 깜깜합니다. 따라서 대장성 일은 여러분들이 하십시오. 나는 책임만 지겠습니다”

대장성 직원 모두를 리더로 인정해주는 순간, 그들의 마음의 문이 활짝 열렸답니다.겸손, 상대에 대한 존중, 그리고 스스로 책임을 지는 자세, 진정한 리더의 모습을 보는 것 같습니다.

[앵콜] 만약 고객이 옳지 않다면 규칙1을 보라!

[앵콜] 만약 고객이 옳지 않다면 규칙1을 보라!
규칙 1. 고객은 항상 옳다(The customer is always right). 규칙 2. 만약 고객이 옳지 않다면 규칙 1을 상기하라 (If the customer is ever wrong, reread rule 1.)- 스튜 레오나드(Grocery store)사의 지석에 담긴 글

고객과의 다툼에서 이길려고(?) 하는 직원들이 의외로 많습니다.일단 고객은 항상 옳다는 믿음을 가지고 고객을 대할 때 고객도 직원의 그러한 마음을 쉽게 알아챌 수 있을 것이라 생각합니다.

인생에서 성공하는 첫 번째 비결

인생에서 성공하는 첫 번째 비결
우리 중 약 95%의 사람은 자신의 인생 목표를 글로 기록한 적이 없다.그러나 글로 기록한 적이 있는 5%의 사람들 중95%가 자신의 목표를 성취했다.- 존 맥스웰

유사한 결과를 보여주는 많은 연구결과가 있습니다.결론은 매우 단순합니다.‘크고 원대한 꿈, 가능한 한 구체적인 꿈을 꿔라.그 꿈을 혼자 간직하는 대신 만천하에 공개하라.매일 매일 그 비전을 글로 써라.비전 달성을 위해 열과 성을 다하라.그 비전은 어느새 현실이 된다.’선택은 여러분의 몫입니다.

사람도 회사도 편하면 망해

사람도 회사도 편하면 망해
망해가는 회사 8개를 인수해 살려낸 경험이 있다.처음 그 회사를 보았을 때 공통점은 사원들이 편하다는 것이었다. 사람이나 회사나 너무 편하면 곧 망한다.- 이종화 레이크우드CC 사장

일찍이 레오나르도 다빈치도‘쇠는 안 쓰면 녹슬고, 고여 있는 물은 흐려지며,게으름은 정신의 활력을 앗아간다’고 갈파한 바 있습니다.직원 행복과 편안함을 혼동하는 경우가 많습니다.행복한 회사의 직원들은안정된 상황이 아닌, 급격한 변화의 소용돌이 속에서편안함을 느끼는 사람들,즉 안정이 아닌 변화를 즐기는 사람들입니다

미래는 예측이 아니라 창조하는 것이다.

미래는 예측이 아니라 창조하는 것이다.
지금까지의 경험으로 보면 예측은 맞지 않았다.언제나 그랬다.따라서 미래에 대비하려면 미래를 예측하기 보다는창조해나가야 한다는 발상의 전환을 가져야 한다.우리는 미래를 창조하고 선도해 나갈 것이다.- 윤종용 삼성전자 부회장, ‘CEO 윤종용’에서

‘미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것이다’이는 피터 드러커가 늘 강조하던 경구입니다.훌륭한 내일을 창조하기 위해서는오늘의 안정된 상태를 주체적이며 의도적으로 파괴할 수 있어야 합니다.내일을 예측하려는 사람들이 아닌, 내일을 창조하려는 사람들, 즉 오늘을 스스로 파괴하는 사람들이미래의 주인공이 됩니다.

말 잘하는 리더

말 잘하는 리더
마케팅 기법에 123 화법이라는 것이 있다. 상품을 판매하는 사람들은 1분은 자신이 얘기하고2분은 고객의 말을 들어주며 3분은 맞장구를 쳐주어야 거래가 잘 성사된다는 얘기다. 고객에게 말하는 시간보다 고객의 말을 듣는 시간을 더 가져야 한다는 얘기다. - 대투증권 김정태 사장

리더는 말을 잘해야 합니다. 말을 잘해야 한다는 것에는 잘 들어야 한다는 뜻이 포함되어 있습니다.사람들은 경청할 줄 아는 사람에게 말을 잘한다는 평가를 내려줍니다. 심지어 단 한마디도 하지 않는 대신 경청하고, 맞장구만 쳐주어도 말 잘하는 사람으로 간주된다고데일 카네기는 그의 인간관계론에서 말하고 있습니다.

이타심과 이기심

이타심과 이기심
경영 대학원을 나온 젊은이들 가운데 상당수는"나는 서른 살이 되기 전까지 백만 달러를 모으고 싶다."라고 말한다.이들은 "나는 열심히 능력을 발휘하고 일을 훌륭하게 완수해기업 설립을 돕겠다."라고 말하는 법이 없다.자신의 가치관에 이타적인 요소가 없는 사람은 결국 실패를 맛보게 된다. - J. 어윈 밀러 (미하이 칙센트미하이 ‘몰입의 경영’에서)

이기적인 사람은 다른 사람들의 협력과 응원을 얻을 수 없습니다. 응원과 협조없이 이뤄진 성공은 오래갈 수 없습니다.반면 이타적인 사람들은 다른 사람들의 따듯한 협조 속에 모두가 함께 기뻐하는 승리를 쟁취할 수 있습니다. 결국 큰 욕심을 가진 사람은 이타심이 큰 사람일 수밖에 없습니다.

세일즈의 신이 된 비결

세일즈의 신이 된 비결
일본에서 세일즈의 신이라고 불리는 하라이치 헤이가은퇴 후 기자회견을 가졌다.영업을 잘하는 비결을 묻자 그는“저는 그저 남보다 많이 걷고 뛰었을 뿐입니다.” 그리고는 양말을 벗고 발톱이 뭉개지고 굳은 살이 두껍게 붙은 발을 보여주었다.그는 덧 붙여“세일즈를 하고 있지 않을 때는 세일즈에 대한 이야기를 했습니다.그리고 세일즈에 대한 이야기를 하고 있지 않은 때는세일즈에 대한 생각을 하고 있었습니다.”

타인의 성공은 부러워하면서도성공하는 사람들의 끝없는 노력, 고통, 열정은애써 무시하는 경우가 많습니다. 뛰어난 세일즈맨은 그냥 생겨나는 것이 아닙니다. 다른 분야도 마찬가지입니다.꿈을 가지고 거기에 목숨을 걸고 오랫동안 최선을 다해 살아가는 사람만이그 분야의 1등이 될 가능성이 있습니다. 미쳐야 미칠 수 있습니다(不狂不及).

직원들이 최선을 다하도록 독려하는 것

직원들이 최선을 다하도록 독려하는 것
기업의 경영 활동에서 가장 중요한 진리가 있다면그것은 혼자서 아무것도 할 수 없다는 사실이다.따라서 사람들이 저마다 최선을 다할 수 있도록 분위기를 조성해 주어야 한다.- 커민스 사의 J.어윈 밀러 (미하이 칙센트미하이 ‘몰입의 경영’에서)

몰입(flow)으로 유명한 긍정심리학의 대가, 미하이 칙센트 미하이는‘직원들이 최선을 다하도록 유도하는 것은수익 증대의 수단이자 이들의 재능을 착취하는 것을 의미하지 않는다.그것은 어디까지나 직원 개인이 발전 할 수 있도록 하는 방법이며, 그렇게 함으로써 행복 증진에 기여하게 된다’고 말합니다. 상사가 직원들에게 최선을 다하라고 독려하는 것은조직을 위해 개인을 희생하라는 것이 아니라 개인의 성공과 행복을 위한 것이라는 주장에 동의합니다.

경영자와 직원의 차이

경영자와 직원의 차이
모든 업무에 있어 ‘내가 최종 의사결정권자이다.결과는 내가 책임진다’라는 자세로 임하는 사람은 직급에 관계없이 경영자요, 리더다.반면, 관리자나 경영자의 지위에 있다 하더라도‘나보다 더 높은 사람이 최종 결정권자다.따라서 그 사람이 책임질 것이다’라는 자세로 업무를 대하는 사람은그 지위와 관계없이 일반 직원에 불과하다.- BMW KOREA 김효준 사장

경험으로 판단컨대,차세대 사장으로 성장할 첫 번째 유형은 바로 이와 같은 사람들입니다.즉 ‘내가 사장이다’, ‘내가 오너다’라는 생각으로 매사에 임하는 사람들이 성공가능성이 가장 높습니다.작은 생각의 차이가 큰 결과의 차이를 가져옵니다.

문제는 나를 강하게 만든다.

문제는 나를 강하게 만든다.
찰스 F. 캐터링(연구원)은 제너럴 모터스 연구실 벽에다음과 같은 글을 붙여 놓았다.‘성공을 가져오지 말라.그것은 나를 약하게 만들 뿐이다.문제를 가지고 오라.그것이 나를 강하게 만든다.’- 노먼 빈센트 필, ‘믿는 만큼 이루어진다’에서 인용

누구나 문제는 본래 몹쓸 것이라고 가정합니다.그러나 그와는 반대로 문제는 본래적으로 좋은 것입니다.문제는 그 안에 해결의 실마리를 품고 있습니다(스탠리 아널드)인간은 결핍과 장벽과 고통에 강인하게 저항하면서정신적, 육체적으로 성장하게 되어있습니다.할 수 있다고 생각하면 뭐든지 할 수 있다는 사실을잊지 마시기 바랍니다.

리더가 되기 전, 리더가 되고난 후

리더가 되기 전, 리더가 되고난 후
리더가 되기 전 당신의 성공은당신 한 사람에 국한된 개념이다.맡은 분야에서 당신이 보이는 실적과 기여,해법 같은 것들 말이다.하지만 일단 리더가 되고 나면 그 사람의 성공은다른 사람을 어떻게 키우느냐에 좌우된다.리더의 성공은 그 사람이 뭘 하느냐가 아니라그가 이끄는 팀이 어떤 성과를 내느냐에 달려있다. - 잭 웰치 GE 전 회장

리더십의 핵심은 나 혼자가 아닌동료들과 함께 일을 해나가는 데 있습니다.리더십은 그러한 인식에서부터 출발하게 됩니다.개인으로는 매우 뛰어나지만,여럿이 함께 일하는데 익숙하지 못한 사람들이 많습니다.뛰어난 리더는 스스로 탁월한 사람이 되는 것에서탁월한 팀을 만드는 것으로 초점을 이동시킬 수 있는 사람입니다.

대인춘풍 지기추상(待人春風 持己秋霜)

대인춘풍 지기추상(待人春風 持己秋霜)
나는 ‘대인춘풍 지기추상(待人春風 持己秋霜)’이라는나의 좌우명을 항상 마음에 품고 살아간다.‘남을 대할 때는 봄바람처럼,자신을 대할 때는 가을 서리처럼’ 하자는다짐을 실천하고자 노력하는 것이다.- 신영복 (전 성공회대 교수)

공자께서도군자는 제 잘못을 생각하고소인은 남을 탓 한다고 말씀 하셨습니다.타인에 대한 잣대 보다자기 자신에 대한 잣대를 보다 엄격하게 적용할 때바람직한 영향력, 즉 리더십은 자연스럽게 따라옵니다.

포기하는 것이 실패다

포기하는 것이 실패다
물건을 판매할 때 세일즈맨 중 48%는 단 한번 권유하고서 포기하고,두 번 권유하는 사람은 25%, 세 번 권유하는 사람은 15%였다.세일즈맨 중 12%만이 네 번 이상 권유한다고 응답했는데,놀랍게도 네 번 이상 권유한 12%의 세일즈맨이전체 판매량의 80% 이상을 차지하고 있다.- 미국 소매상협회 조사결과

“나는 실패한 적이 없다. 어떤 어려움을 만났을 때 거기서 멈추면 실패가 되지만끝까지 밀고 나가 성공을 하면 실패가 아니기 때문이다.” 마쓰시타 고노스케의 말입니다. 실패 후에 좌절하느냐 혹은 다시 일어서느냐 하는 것이성공과 패배를 결정함을 알 수 있습니다.

행동으로 옮겨야 한다.

행동으로 옮겨야 한다.
행동 없이는 행복도 없다.성공의 비결은 그 목표가 뚜렷하고 변하지 않는데 있다.성공하지 못하는 것은 처음부터 끝까지한 길을 가지 않기 때문이지 그 길이 험하기 때문이 아니다.오직 한곳에 집중하여 정진하면쇠를 뚫고 만물을 굴복시킬 수 있다.- 영국 정치가, 디즈레일리

실행하는 사람만이 성공할 수 있습니다.호텔 왕 힐튼도"성공적인 사람은 계속해서 행동한다.실수를 하기도 하지만 절대로 멈추지 않는다."라고 말했습니다.성공하는 사람은 실패하지 않는 사람이 아니라실패했다고 포기하지 않고또 다시 도전하는 사람입니다.

모든 비즈니스는 사람 비즈니스이다.

모든 비즈니스는 사람 비즈니스이다.
에이비스(AVIS)에서 나를 CEO로 오라고 했을 때,나는 렌터카에 대해 아무것도 모른다고 거절했다.그러자 “당신은 사람과 관련된 비즈니스를 할 겁니다.당신은 사람을 경영하기 위해 고용되는 것이지요.당신이 렌터카 업계의 전문가처럼 생각하기 시작하면바로 그 순간 해고될 것입니다.”라는 답이 돌아왔다.- 로버트 타운센드(Robert Townsend), 전 AVIS CEO

모든 비즈니스는 사람 비즈니스(People Business)입니다.기업은 사람에 의한, 사람을 위한, 사람의 조직입니다.이것을 제대로 인식하지 못하는 데서 실패가 싹트기 시작합니다.피터 드러커 역시 ‘경영의 목적은사람들이 성과를 내는 능력을 발휘하게 하는 데 있다’고 강조합니다.

훌륭한 리더가 되는 길

훌륭한 리더가 되는 길
훌륭한 리더가 되기 위해서는 최대한 통제를 줄여야 한다.미국 정부로부터 말콤볼드리지 품질상을 수상한기업의 CEO와 대화를 나눈 적이 있다.그에게 훌륭한 기업을 이끌어가는 데제1의 장애 요인이 무엇이었느냐고 묻자‘통제를 포기하는 것’이었다고 답했다.항상 누군가를 통제하기 바쁜 사람은 훌륭한 리더가 될 수 없다. - 스티븐 코비

리더가 가진 자원, 즉 리더 자신의 시간과 관심을어디에 쓰느냐에 따라 조직의 성패가 갈립니다.리더는 통제와 문제해결 보다는새로운 기회 탐색에 초점을 맞추고,통제와 문제해결은 현장 직원 스스로 권한과 책임을 가지고진행할 수 있도록 해야 합니다.

진실의 순간에 대한 오해와 진실

진실의 순간에 대한 오해와 진실
진실의 순간, 즉 MOT(Moment of Truth)는투우사와 소가 일대일로 대결하는 최후의 순간을 말한다.투우사가 소의 급소를 찌른 순간, 피하려 해도 피할 수 없는 순간,실패가 허용되지 않는 순간이다.고객이 종업원이나 기업의 특정 자원과 접촉하는15초의 짧은 순간이 회사의 이미지,나아가 사업의 성공을 좌우한다.- 스칸디나비아 항공(SAS) 전 회장, 얀 칼슨

진실의 순간을 ‘고객과 만나는 15초 동안웃는 얼굴로 친절한 서비스를 해서,고객을 평생단골로 잡을 수 있도록 현장 직원들이잘해야 한다는 의미’로만 받아들였습니다.그러나 진실의 순간의 핵심은‘15초 안에 현장 직원이 자기 책임 하에(본사에 묻거나 규정에 얽매이지 않고)즉각 결정해서 서비스를 다할 수 있도록 책임과 권한을현장에 부여하는 것’에 있다는 것을 이제야 깨달았습니다.

내가 성공한 정확한 이유

내가 성공한 정확한 이유
나는 선수 시절에 9천 번 이상의 슛을 놓쳤다.거의 3백 번의 경기에서 졌다.경기를 승리로 이끌라는 특별임무를 부여 받고도실패한 적이 26번 있었다.그리고 나는 인생에서 거듭 실패를 계속해 왔다.이것이 정확히 내가 성공한 이유다.- 농구 황제, 마이클 조던

누구나 언제든 배워야 합니다.그래야 경쟁력을 가질 수 있습니다.잘 배우지 못하는 사람들은실수를 인정하지 않으려는 공통점을 가지고 있습니다.자신의 실수를 솔직히 인정하는 것에서새로운 배움과 발전이 시작됩니다.실패의 경험을 성공의 밑거름으로 만들어야 합니다.

높은 기대치를 갖는 것

높은 기대치를 갖는 것
25년 전 하버드 대학에서 초등 교사 50명을 대상으로 실험을 했다.25명에게는 그들이 가르칠 학생들이 낙제생이며,가족은 교육열이 높지 않다고 했다.나머지 25명에게는 “당신들이 맡은 아이들은 훌륭해요.그들은 우등생입니다.그들의 가족은 교육열이 대단합니다”라고 말했다.학기말에 전자의 학생들은 대략 25-30점 정도 점수가 떨어진 반면,후자는 50점 상승했다.- 워렌 베니스, ‘리더를 말하다’에서

‘피그말리온 효과’에 대한 유명한 실험입니다.두 표본 사이에는 차이가 전혀 없었습니다.교사들이 높은 기대치를 갖고 있을 때학생들은 정말로 그렇게 실행했습니다.‘너는 잘 할 수 있다’라는 기대를 만들어 주는 것은성과창출 리더십에 매우 중요한 요소입니다.

워렌 버핏의 투자론

워렌 버핏의 투자론
전 11살 때 주식을 시작했습니다.돈을 모으는 것은 눈덩이를 아래로 굴리는 것과비슷한 면이 있습니다.눈을 굴릴 때는 높은 언덕위에서 하는 것이 중요합니다.전 56년 짜리 언덕에서 굴렸습니다. - 투자의 귀재, 워렌 버핏

너무 서두르지 말아야 하고,올바른 방향으로 오랫동안 지속하는 것이 무엇보다 중요합니다.단기적 이익과 장기적 이익이 충돌 할 때장기적 관점에서 선택하는 사람들이인생이라는 장기 레이스 성공할 확률이 높습니다. 가치가 있지만 저 평가된 기업을 발굴하여이 기업이 가치를 발휘할 때까지 주식을 장기간 보유한다는버핏의 투자 원칙은 매우 평범합니다.그러나 오랜 기간에 걸쳐 유혹을 이겨내는지난한 과정임에 틀림없습니다.

배부른 돼지가 되느니 배고픈 소크라테스가 되겠다. 무슨뜻이죠^^;?

질적 공리주의자인 밀(Mill,J.S.,1806-1873)이 했던 말입니다원래는 "배부른 돼지가 되기보다는 배고픈 인간이 되는 것이 낫고, 만족스러운 바보가 되기보다는 불만족스러운 소크라테스가 되는 것이 낫다." 라고 한말을 줄여서 흔히 '배부른 돼지가 되기보다 배고픈 소크라테스가 낫다'라고 말하죠
공리주의란,산업혁명으로 자본주의 경제가 발달하던 영국에서는 개인의 무분별한 이윤추구로 인해 빈익빈 부익부 현상이 나타나고 공익이 무시되는 현상이 생기게 되었습니다. 그래서 개인의 이익과 사회전체의 이익을 조화(최대다수의 최대행복)시키려는 시도가 일어났던겁니다 이러한 사상을 공리주의라고 합니다
그 대표자라 할수 있는 벤담은 행복이란 쾌락이고 고통이 없는 상태라고 주장하였습니다. 또한 벤담은 사회는 개인의 집합체이므로 개개인의 행복은 사회전체의 행복과 연결되며,더많은 사람이 행복을 누리게 되는 것은 그만큼 더 좋은 일이라고 생각하였습니다.그래서 이른바 '최대다수의 최대행복'을 도덕과 입법의 원리로 제시하였습니다.그리고 모든 쾌락이 질적으로 동일하다고 생각한 벤담은 쾌락과 고통의 양을 측정할 수 있는 계산법까지 제시하였습니다이런한 벤담을 양적 공리주의자라고 합니다
이에 대해 질적 공리주의자인 밀은 벤담처럼 궁극적 목표를 행복으로 보면서도, 쾌락의 양만을 중시할것이 아니라 그 질적 차이도 고려해야한다고 주장하였습니다.예컨데, 감각적 쾌락보다 정신적 쾌락이 더 수준높은 쾌락이라고 하였습니다.밀은 정상적인 인간이라면 누구나 질적으로 높고 고상한 쾌락을 원할것이기 때문에"배부른 돼지가 되기보다는 배고픈 인간이 되는 것이 낫고, 만족스러운 바보가 되기보다는 불만족스러운 소크라테스가 되는 것이 낫다." 라고 주장하였던 것입니다.
요약하면 이 말은 질적 공리주의자인 밀이 양적 공리주의를 비판하면서 쾌락의 질적 중요성을 이야기 하고자 한 말입니다.배부르다는 것과 만족스럽다는 것은 배고픈 것과 불만족스러운 것보다 양적으로 더 큰 쾌락(행복)을 뜻하는 것이고,인간과 소크라테스는 돼지와 바보보다 질적으로 더 큰 쾌락(행복)을 뜻하는 것이지요

op. ==>
양적 Vs 질적 을 육체적 Vs 정신적 으로 표현 하는게 맞을것 같다.

Simplified and Extended Data Binding Syntax in ASP.NET 2.0

http://15seconds.com/Issue/040630.htm

ASP.NET 2.o
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ASP.NET 1.o
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